Il costo nascosto dei progetti che non finiscono
Nella maggior parte delle aziende il portafoglio progetti non è troppo piccolo. È troppo pieno di iniziative che nessuno ha il coraggio di chiudere.
di BVH Consulting2 min di lettura
Quando entriamo in un'azienda e chiediamo l'elenco dei progetti attivi, la risposta arriva quasi sempre in due tempi. Prima un numero: dodici, venti, quaranta. Poi, dopo qualche minuto di verifica, un numero più grande.
La differenza fra i due numeri è la parte interessante. Sono le iniziative che nessuno considera davvero attive, ma che nessuno ha formalmente chiuso: hanno ancora un responsabile, occupano ancora una riga di budget, compaiono ancora nella revisione trimestrale con lo stato «in corso».
Il costo non è il budget
L'errore più comune è misurare queste iniziative dal budget che assorbono. Quasi sempre è poco: sono progetti fermi, non progetti costosi.
Il costo vero è l'attenzione. Ogni iniziativa aperta occupa uno spazio nella capacità decisionale del management: un punto all'ordine del giorno, una richiesta di chiarimento, un responsabile che deve prepararsi una risposta. Le aziende non falliscono per mancanza di idee: falliscono perché la stessa quindicina di persone deve decidere su troppe cose insieme.
C'è poi un costo di credibilità. Quando in azienda si accumulano progetti che non finiscono né muoiono, le persone imparano che l'annuncio di un'iniziativa non implica nulla. Il lancio successivo parte già con meno energia.
Perché nessuno chiude
Chiudere un progetto è un atto pubblico che sembra un'ammissione di errore. Il responsabile che propone la chiusura si espone; chi decide di chiudere sancisce che le risorse spese finora erano mal allocate.
Il risultato è un equilibrio stabile e sbagliato: conviene a tutti lasciare l'iniziativa in un limbo dove non consuma quasi nulla e non richiede a nessuno di prendere posizione.
Cosa funziona
L'unica soluzione che abbiamo visto reggere è togliere alla chiusura il carattere di giudizio, definendola prima di iniziare.
Criteri di uscita scritti all'avvio. Ogni iniziativa parte con la risposta a una domanda: che cosa dovremmo osservare entro una certa data perché valga la pena continuare? Se il criterio non viene raggiunto, la chiusura non è la sconfitta di qualcuno, è l'applicazione di una regola concordata.
Una revisione dedicata alle chiusure. Non la revisione degli avanzamenti, dove nessuno alza la mano. Una sessione trimestrale il cui unico ordine del giorno è: quali iniziative chiudiamo? Se l'esito è «nessuna», il portafoglio è probabilmente più fermo di quanto sembri.
Il riconoscimento di chi chiude. Nelle organizzazioni che funzionano, chiudere in fretta un'iniziativa che non sta in piedi è un merito che si racconta, non un incidente che si nasconde.
Da dove cominciare
Prendete l'elenco completo delle iniziative aperte, quello vero. Per ognuna scrivete una riga: che cosa deve essere vero fra novanta giorni perché continui. Le iniziative per cui non riuscite a scrivere quella riga sono già chiuse: manca solo la decisione.